新幹線の社内電光掲示板や広告でよく見かける「グローバル・ニッチ・トップを目指す日東電工」の文字。総合材料メーカーの日東電工が掲げるキャッチフレーズだ。
同社は粘着テープ技術をベースに半導体封止材料、液晶用光学フィルム、フレキシブル回路基盤などの世界的ニッチ（隙間）市場で圧倒的なシェアを持つ。
財務内容も抜群な超優良企業として、世界中の投資家から注目される存在となっている。
【導入前】
日東電工が取り組んでいるのは、国内外１００社以上で構成する日東電工グループをあたかも1つの会社のように運営する「ワン日東」へのチャレンジである。個々のグループ会社の独立企業としてのバイタリティーを保持しつつ、全社の受発注、在庫管理、物流、経理などを一本化するという壮大な取り組みである。「ワン日東」を実現するには、生産、物流、販売等を統合するグローバルなSCM（サプライチェーンマネジメント）の構築である。
生産、販売、購買、物流と各部門毎で独自に計画を立て遂行するため、各々で在庫を抱えていた。本来の顧客の必要とする量を必要なときに生産するという考えが当時は浸透していなかった。
【開発・導入テスト】
１年掛けてパッケージソフトを選定し、システム設計を開始した。システムの中核は需要情報をコントロールする「e-デマンド」と工場負荷配分の大まかな調整を行うSCP（サプライ・チェーン・プランニング）である。１年後にSCM構築のテストランを開始した。
SCMの基本概念である顧客の必要容量を生産し供給するという考えの基に製造していくと、生産ロットのサイズが大きすぎて、需要にきめ細かく対応できないケースが多々起こる。これが「需要と生産ロットのアンマッチ」であったが、SCM構築を掲げた担当者はさらに大きな問題にぶつかった。SCPで計画した結果を基にスケジューリングすると目標生産量を達成できないことであった。こえを回避するために、日常業務と共にスケジューラの改良を重ねた。３ヶ月の試行錯誤の上、SCP、スケジューラは改善され、システム全体が徐々に機能し始めたのであった。
【導入後】
工場負荷配分の調整をするSCP（サプライチェーンプランニング）と、スケジューラの「一連システム化」は「改善」を繰り返し行い、システム全体が機能し始めつつある。また、この取り組みにより、現場間の相互理解を生み出した。
1912年「ひょうたん印」の商標登録以来、１００年弱の歴史を誇る日立金属桑名工場。
国内トップのシェアを持つ鋳物継手の製造拠点として知られる。その桑名工場でモノづくりの考え方を根本的に変える画期的なプロジェクトが進んでいる。
2002年4月にスタートした「K-TPM（トータルプロダクティブマネジメント）活動」だ。
【導入前】
日立金属�蠏�名工場では、鋳造、加工、製品、梱包という４つの工程に分かれ、すべての製品がこれらの工程をとおってバケツリレー式に製造されていた。
行程それぞれが独自に生産性向上を目指し追求はしているが、前後の工程には関心が無いため、各工程間で大量の仕掛かり在庫が発生し、全体のキャッシュフローを悪化していた。つまり「部分最適化」を追求した製造現場であった。
当時、TOCは日本に紹介されたばかりで、若きエンジニア３人には殆ど知識が無かった。まずは、セミナーに参加し「全体最適化」の考えを学び、会社にTOCを取り入れる必要性を訴えることからはじめた。「全体最適化」とは、個々の工程を部分的に改善する「部分最適化」ではなく、全工程を総合的に見た上で”ある工程”の無駄を無くすという考え方である。
３人のうちの一人、植田氏が悪戦苦闘の上提案論文を作成し提出したこの時期、ちょうど産業界ではTOCが大きな話題となり、その話題に後押しされ全社的にTOCを取り入れることとなった。
やがて、画期的プロジェクト「K−TPM」がスタートし、実現するための生産管理の作成に不可欠なスケジューラ探しが始まり、イエスマンでないLOGIX担当者とシステムに「使う側と開発する側に目標を共有し、共に成長していくことが出来る」と確信し、「ACCROAD Pro」が採用された。
【開発・導入テスト】
「K-TPM」の目標を達成するには、生産計画の作成に不可欠なシステムであるスケジューラが必須である。鋳造コーティング等生産過程の過程で様々な形に化けていく複雑な工程に対し、協力してシステムのカスタマイズ作業をしていった。
【導入効果】
部分最適化ではなく、全体最適化を目指すという目標の共有化ができたことで、工場全体で「生産性向上」を目指すようになった。
現場の「意識の変化」がおき、納期の重要性を全員が認識することになり、全職場で改善していこうという意識改革がおきた。
ハミガキの「デンター」「クリニカ」、衣料用洗剤「トップ」化粧石鹸・ボディーソープ・シャンプーなど日本中で親しまれるブランドの数々。
創業明治２４年（1891年）の老舗、ライオンの多彩な商品群だ。これらの製品は同社の高度な製造技術により生み出されるが、多品種の生産は時として効率化の足かせになりかねない。
同社はこのジレンマをどう乗り越えようとしているのか。キーワードは職人芸の標準化による【未来の生産計画」の創造である。
【導入前】
ライオン生産管理部副主任の西條氏は、既にいくつかのシステムベンダーの製品を試したもののニーズに適したシステムは見つからなかったと言う。
同氏が要求したシステムは、ライオンの国内５工場のスケジューリングを東京本社で集中的に管理するという極めて高度なもの。５工場の生産される多種多様な製品をいかに効率よく、納期どおりに作っておくか全国の工場のリードタイム削減，不良在庫の圧縮を図るための生産計画システム導入を目指していた。
ライオンの工場は典型的な化学系の製造ライン。タンクの中に原料を投入し、化学反応によってシャンプー、ボディーソープなどの製品を作り分けていく。ある製品を一定量作ればタンクを空にして綺麗に洗浄し、別の製品を作る。この洗浄こそが時間と手間のかかる作業なのである。切替作業の回数をいかに減らし、生産の流れをスムーズにするかだ。
この切替作業の段取りや時間の生産計画の策定は技術者の経験とノウハウに支えられてきた。いわゆる「職人芸」である。
だが、生産効率向上やタイムリーな納品のためには、「職人芸を標準化したシステム開発」が必要なのである。
【開発・導入テスト】
従来、主に加工組立産業に用いられてきた「ACCROAD Pro」を同社の複雑な化学系製造ラインに適用するには、徹底したカスタマイズが必要となる。ライオンの担当者たちは、まず「ACCROADPro」のシステムに慣れることから始め、改良ポイントを決定それに基づき、本格的なシステム開発をスタートさせた。
「生産計画」は、１つの製品なら比較的簡単にシステム構築できるが、2つ３つと増えていくとそうはいかなかった。
ある項目をクリアしても、別の項目と組み合わせてテストすると、再び不具合となる。
スケジューラの開発作業はトライ＆エラーの繰り返し。来る日も来る日も改良とテストを繰り返す「難業」が続いた。
だが、ようやく活動開始からおよそ１年３ヶ月の長丁場で、同社５工場で生産されるシャンプー、石鹸など７製品群に対応し、７種類のスケジューラの完成めどがついた。
「職人芸の標準化」とは、生産計画の立案段階から未来の理論在庫を把握しておけるようになったのである。
【導入効果】
徹底したシステム改善をしたことで、多品種の生産計画をシステム構築し、俗人化の排除と業務効率が上がった。
「職人芸の標準化」とは、生産計画の立案段階から未来の理論在庫を把握しておけるようになったのである。
セントラル硝子では、常にユーザ−ニーズを先取りした新製品の開発に取り組んでおり、その一環として高機能な自動車用ガラスも提供している。
【導入前】
習熟した担当者の経験により作成され、工場では人・設備をフル活用して対応してきた。生産トラブルによる計画遅れが発生した場合、計画担当者は調整や計画修正が生じ多くの作業負担を強いられていた。
また、自動車用硝子の納期厳守は必須事項であるため、やむを得ず効率の悪い細切れ生産を実施する場合がある。
計画担当者の負荷軽減を目的に納期を厳守し可能な限り「まとめ生産」をするようなスケジューリングプログラム導入を検討した。
【開発・導入テスト】
マスタが複雑になりすぎ、条件によって安定しないこともあり、条件構成などについて試行錯誤を３ヶ月した。
主力製品の生産ラインは一貫ラインなのだが、製品によっては切断、加工など別々に行うものも有り、条件をどう考慮するか苦労した。
生産条件そのままで、ACCROADによるスケジューリングは可能であったが、管理パラメータが増える、手動調整が困難になることから上限枚数を設定することで対応した。
また、ACCROADによる生産予定表ではそのまま計画が使用できなかったことを、生産順序のパラメータを設定することで、順序性の課題をクリアした。特殊品は手動で調整することで管理パラメータが単純になり、結果も安定することとなった。
【導入効果】
自動で生産量、順序が設定できるため、月初の計画立案作業負担が半分の時間で出来るようになった。
電子データ化されたことにより、工程表作成、修正の簡便化が実現できた。
最新計画を社内Web上で確認できるようになった。
生産基礎情報のデータベース化を実現した。
